DoNews 12月11日消息 現(xiàn)階段國內(nèi)眾多電商企業(yè)仍處于盲目追求跑馬圈地的初級階段。加之殘酷的市場環(huán)境及越來越多的競爭者進(jìn)入電商領(lǐng)域，不少企業(yè)也因此正面臨著生存危機(jī)。
電商企業(yè)如何在行業(yè)陷入寒冬的環(huán)境下順利存活，并獲得穩(wěn)健、持久的發(fā)展？DoNews日前對當(dāng)前國內(nèi)發(fā)展較好的電商網(wǎng)站的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行了分析總結(jié)，以供電商創(chuàng)業(yè)者借鑒。
招數(shù)一：提前融資
當(dāng)前國內(nèi)電商企業(yè)跑馬圈地的野蠻增長模式，使得整個電商行業(yè)成為了快速燒錢的代表。在激烈的市場環(huán)境中，電商企業(yè)亟須充足的資金用以支撐自身在競爭中處于相對安全的地位。
與阿里、騰訊等自身資金實(shí)力雄厚的公司不同，多數(shù)電商企業(yè)在發(fā)展過程中都需要借助VC或天使投資人的資金力量來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展。因此，在加入電商創(chuàng)業(yè)之前，企業(yè)需充分做足提前融資的準(zhǔn)備，以使企業(yè)在競爭中能快速解決自身的“燃眉之急”。
典型代表：京東商城、美團(tuán)網(wǎng)
以京東商城為例，當(dāng)前京東商城已成為國內(nèi)排名靠前的B2C網(wǎng)站。一直以來京東置身于國內(nèi)電商行業(yè)激烈的競爭中，加之電商企業(yè)間頻率高發(fā)的價格戰(zhàn)，除京東自身對企業(yè)運(yùn)營節(jié)奏的把控外，充足的資金支持無疑成了京東商城得以在競爭中突圍的中堅力量。
據(jù)公開資料顯示，京東商城自2004年創(chuàng)立至今共完成這四輪融資：
2007年8月，京東商城獲得今日資本首輪1000萬美元融資；2009年，京東商城獲得今日資本、雄牛資本以及亞洲投資銀行家梁伯韜私人公司共2100萬美元B輪融資；2011年4月1日，京東商城獲得由老虎環(huán)球基金領(lǐng)投的1.5億美元C1輪融資；2012年11月13日，京東商城再度獲得由安大略教師退休基金領(lǐng)投，老虎基金跟投的4億美元D輪融資。
招數(shù)二：傍大款、找干爹
面對激烈的市場競爭，依靠流血燒錢的電商企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)規(guī)模性盈利似乎成了天方夜譚，企業(yè)也因此再難吸引資本再次注資。此外，企業(yè)對經(jīng)營策略的判斷以及企業(yè)創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)與資方的利益分配問題，也成為了決定企業(yè)能否得以健康發(fā)展的重要原因。
上述任一條件破裂都將直接導(dǎo)致企業(yè)的落敗，使之陷入關(guān)門的危機(jī)。從已有的案例中不難發(fā)現(xiàn)，當(dāng)企業(yè)無法繼續(xù)維持自身正常的運(yùn)營時，“傍大款、找干爹”不失為一個明智之舉。
典型代表：F團(tuán)、紅孩子、好樂買
以紅孩子為例，紅孩子作為國內(nèi)知名的母嬰垂直B2C電商，自2004年創(chuàng)立以來，一直擁有著中國龐大的母嬰市場份額。但據(jù)公開的數(shù)據(jù)顯示，紅孩子2009年銷售額20億元，2010年銷售額15億元，2011年銷售額15億元，均處于虧損狀態(tài)，未能走出規(guī)模性盈利困局。在吸引VC大量投資乃至對賭后，不僅IPO無望，也已很難再吸引資本再次注資。加之公司對于品類擴(kuò)張的判斷失誤及創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)與資方的矛盾遲遲無法解決，使得紅孩子長期處于非專業(yè)電商經(jīng)理人運(yùn)作狀態(tài)。
在此背景下，紅孩子的存活處于生死攸關(guān)的階段，關(guān)于紅孩子未來去向的傳聞也不斷流出。一方面是資金鏈的斷裂、企業(yè)無法正常運(yùn)營，最終必將導(dǎo)致紅孩子關(guān)門收場；另一方面，紅孩子或?qū)⒈惶K寧并購的傳聞也隨之開始涌現(xiàn)，生與死成了紅孩子不得不面臨的抉擇。
今年9月蘇寧電器宣布以6600萬美金并購紅孩子。有分析人士對此表示，能被蘇寧這樣的行業(yè)巨頭吞并，已是紅孩子的最好歸宿，“它成為了中國數(shù)千家處于困境中的垂直電商中成功解困的幸運(yùn)兒。”
招數(shù)三：縮減支出、自行造血
縱觀當(dāng)前已經(jīng)消失的電商網(wǎng)站，其燒錢模式無一不是將大筆的資金用于支撐價格戰(zhàn)換取虛高的市場規(guī)模以及投入網(wǎng)站廣告推廣以獲得零星的用戶流量。基于這一經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，電商企業(yè)應(yīng)充分將目光著眼于自身發(fā)展的長遠(yuǎn)利益，使企業(yè)現(xiàn)有資金用每一分都用于刀刃上。
典型代表代表：當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、唯品會
以當(dāng)當(dāng)網(wǎng)為例，當(dāng)當(dāng)曾花費(fèi)大筆資金用于百度推廣。然而通過當(dāng)當(dāng)網(wǎng)市場部對來自百度的流量、銷售及新增顧客的分析，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)CEO李國慶發(fā)現(xiàn)，當(dāng)當(dāng)在百度的廣告投放對其業(yè)績的貢獻(xiàn)微乎其微。與此同時，逐年攀高的廣告費(fèi)用也使當(dāng)當(dāng)網(wǎng)在百度投入的推廣費(fèi)用失去了原有的性價比。
李國慶對外公開表示，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)將取消在百度所有的廣告投入，并將每年因此省下來的幾千萬元費(fèi)用用于自身在物流方面的提速和建設(shè)。
招數(shù)四：適時謀求調(diào)整轉(zhuǎn)型
隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，隨之也將伴隨著企業(yè)在運(yùn)營及模式定位方面的問題出現(xiàn)。實(shí)際上，任何一個企業(yè)最初對于自身的定位并不一定完全正確，與此同時，后期錯誤的擴(kuò)張判斷也將導(dǎo)致企業(yè)在發(fā)展過程中遭受嚴(yán)重挫傷。在這一情況下，企業(yè)還應(yīng)充分的找準(zhǔn)自身定位，適時謀求調(diào)整轉(zhuǎn)型。
典型代表：當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、凡客誠品
以凡客誠品為例，作為傳統(tǒng)品牌電商的凡客，在過去很長一段時間里都在向平臺類電商擴(kuò)張轉(zhuǎn)型，然而這一舉措并沒有給凡客帶去理想的成績，相反，卻逐步拖垮了凡客的良性發(fā)展，使其庫存壓力大增、資金鏈遇阻。
基于此，凡客創(chuàng)始人陳年進(jìn)行了深刻的反思，陳年意識到凡客向平臺型電商的轉(zhuǎn)型是逐步喪失自身核心競爭力的過程，平臺電商的競爭只會使價格戰(zhàn)愈演愈烈。因此，凡客亟須回歸產(chǎn)品本質(zhì)，重塑自身品牌效應(yīng)。
陳年表示：“凡客從一開始就定位為品牌，價格戰(zhàn)并不適合凡客，回歸產(chǎn)品才是凡客的真正核心競爭力”。（完）
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