創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)家一生不知道要面對幾次轉(zhuǎn)身。正如達爾文所說：“幸存的物種，既不是最強壯的也不是最聰明的，而是最能適應(yīng)環(huán)境變化的。”如何“隨遇而安”？不妨把握如下幾個原則：
1、慎重引資
想要控制一家處于起步階段、快速發(fā)展的公司并非難事，公司與其創(chuàng)業(yè)者（所有者）是一體的。而當公司的幼稚期宣告結(jié)束，創(chuàng)業(yè)者往往意識到自己的事業(yè)再也無法按照曾經(jīng)的方式繼續(xù)下去，必須引進新的投資者。“資本運作”本身并沒有錯，問題是現(xiàn)在的電商、互聯(lián)網(wǎng)公司大都由外資VC、PE控股，創(chuàng)業(yè)者的股權(quán)被大幅稀釋，“管理者任免”等重大事件的決策在國外，而不是在國內(nèi)。
2、學(xué)會營銷自己
通常情況下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者持股比例太少，會導(dǎo)致話語權(quán)旁落。但如果CEO個人魅力足夠大，董事會也不敢輕易對其“動刀”。比如阿里巴巴集團董事局主席馬云、新東方集團董事長俞敏洪等人都是“明星化CE O”，已經(jīng)是企業(yè)對外宣傳的“名片”，同時也是企業(yè)文化的靈魂所在。
3、視野即價值
電商、網(wǎng)絡(luò)等新興行業(yè)的競爭是全球化的競爭，若CEO對公司所處的行業(yè)自身特色尚不清晰，就不可能制定出有效的組織架構(gòu)。所以，CEO要即時更新知識，注意拓寬個人視野，與國際接軌。
4、做一名好的人力資源專家
必須正視一個現(xiàn)實，CEO個人的成長速度總會落后于行業(yè)、企業(yè)的變革速度，C E O個人也不可能掌握所有的專業(yè)才能。一個好的CEO同時也應(yīng)是一名好的人力資源專家，懂得如何組建自己的團隊，專業(yè)的事情交給專業(yè)的人去做。
[案例剖析]
把決策還給市場
阿里巴巴集團副總裁李俊凌
我們公司好就好在有很多家子公司，我們可以拿不同的子公司做實驗，比如在淘寶，我們已不再做中央決策，只是做方向性的決定，但具體的產(chǎn)品細節(jié)完全是鼓勵員工一線的創(chuàng)新，我們只是檢查他們做這個事情的過程中間流程對不對，有沒有真正去研究市場的需求，有沒有聽市場的反饋等等，整個過程肯定有無數(shù)的浪費，但整體而言效果很好，這是淘寶能夠快速進步的最主要的原因。
但是到了今天我們發(fā)現(xiàn)問題變化太快，連這種方式都已不夠了。也就是核心決策層只是保持一個好奇心，盡可能地讓員工發(fā)揮他們的創(chuàng)造力都已經(jīng)遠遠不夠。我們發(fā)現(xiàn)我們的員工再努力，甚至他們越努力、越聰明，反而已經(jīng)不是我們前進的動力，反而會變成我們的障礙。因為我們發(fā)現(xiàn)有一個更強大的力量會被我們所扼殺，哪個力量呢？就是我們這個平臺上所服務(wù)的數(shù)以百萬計的創(chuàng)業(yè)人群、小型的軟件供應(yīng)商、小型的服務(wù)商、創(chuàng)業(yè)者，他們的力量才是真正決定未來的力量。今天我們要做的是如何讓員工少做事情，少去擁有資源，少去做決策，把所有產(chǎn)品的開發(fā)、決策重新還給市場。
采寫：南都記者 肖昕
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